Traducir a cualquier idioma (translate to any language)

viernes, 15 de setiembre de 2006

Ausentismo laboral

El término ausentismo tiene alcances diferentes en la literatura, ya que no existe una definición única y universalmente aceptada del término.

Esto puede deberse en parte a que, según cual sea el punto de vista y los intereses en juego, algunos elementos predominan sobre otros. Así, mientras que para el empresario la prioridad es asegurar y aumentar la presencia del trabajador en su puesto, para los sindicatos lo es garantizar la salud de los trabajadores.1

La Organización Internacional del Trabajo (OIT), define al ausentismo como “la no asistencia al trabajo por parte de un empleado que se pensaba que iba a asistir, quedando excluídos los períodos vacacionales y las huelgas; y el ausentismo laboral de causa médica, como el período de baja laboral atribuíble a una incapacidad del individuo, excepción hecha para la derivada del embarazo normal o prisión”.[1]

Quedan claramente diferenciados en esta definición, dos tipos de ausentismo: el llamado ausentismo “voluntario” (no asistencia al trabajo por parte de un empleado que se pensaba que iba a ir) y el llamado ausentismo “involuntario” (el ausentismo laboral de causa médica).

Veremos a lo largo de nuestro análisis que, en la realidad de las organizaciones, no todo el ausentismo de causa presuntamente médica es totalmente involuntario ni todo el ausentismo sin justificación médica es totalmente voluntario, por lo que la clasificación tan claramente marcada en la teoría, en la práctica incluye un solapamiento bastante importante de ambas categorías.

Es de destacar que, según la definición de la OIT, se excluyen como ausentismo los períodos vacacionales (porque no se trata de empleados que “se pensaba que iban a asistir”, pero también las huelgas, el embarazo normal y la prisión. Desde nuestro punto de vista, las tres situaciones deberían incluírse en la medición del ausentismo. Si bien la huelga es un derecho reconocido de los trabajadores en la legislación de un gran número de países, lo cierto es que implica ausencia al trabajo de trabajadores que se pensaba que iban a ir (o por lo menos se contaba con ellos cuando se planificó la actividad en el corto o mediano plazo), por lo tanto implica pérdida económica para la organización. De hecho la fuerza de esta medida radica en este hecho. En lo que respecta al embarazo, seguramente lo que quiso reflejar la OIT es que el embarazo no es una enfermedad. Sin embargo, implica una ausencia prolongada de la trabajadora (en la legislación de nuestro país abarca un mínimo de 90 días, que pueden extenderse a solicitud del Banco de Previsión Social en un período variable de semanas con horario especial por lactancia). Ello obliga a una reprogramación de las tareas o a una sustitución temporal de la trabajadora.

Consideramos que este tema es altamente relevante, en la medida en que se estima que los daños ocasionados a la economía por esta causa seguramente son cuantiosos. Decimos seguramente por cuanto no conocemos mediciones recientes y globales del ausentismo laboral, realizadas a nivel nacional.

Existe un estudio de la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo, publicado en 1997, que muestra que, en muchos países de la Unión Europea, sólo el ausentismo por enfermedad puede representar un 2 – 3% del PBI.

Tengamos presente que si, en nuestro país, la cifra fuera similar a esa, eso equivaldría a las exportaciones de cuero, arroz o textiles.

En el año 2005 el PBI de Uruguay fue de 18.600 millones de dólares y hubieron 1:114.500 personas ocupadas (fuente: Instituto Nacional de Estadística). De ello se deduce que cada persona produjo 16.689 dólares al año, esto es 46.36 dólares por día trabajado. El 2% del PBI equivale a 372 millones de dólares. Considerando que cada trabajador produce 46.36 dólares por día, estos 372 millones de dólares equivalen a 8:024.159. Si obtenemos el cociente entre esta cifra y la cantidad de trabajadores, nos arroja que, con que cada trabajador se hubiera ausentado siete días en el año de su trabajo, las cifras de Uruguay se ubicarían en los rangos planteados en el parágrafo anterior.

Por otra parte, el Banco de Previsión Social pagó, en el año 2.004, un monto de 155:665.662 dólares por concepto de seguro de enfermedad (equivalente a aproximadamente a casi un 1% del PBI de ese año)[2] y el Banco de Seguros del Estado pagó aproximadamente US$ 18,5 millones por concepto de rentas y US$ 5,5 millones por indemnizaciones temporarias. Los gastos directos de asistencia médica y otros gastos de siniestros se estiman en US$ 20 millones anuales[3].

Nos parece que ambas son una manifestación elocuente de la magnitud del problema.

Las condiciones de salud de la fuerza laboral de cada país tienen un impacto económico inmediato y directo sobre la economía nacional y mundial. Las pérdidas económicas totales causadas por enfermedades y lesiones ocupacionales son cuantiosas. Esas pérdidas representan una pesada carga para el desarrollo económico. (Hamoui y colaboradores1, citando a Organización Internacional del Trabajo, 1999)

Dada la ausencia de estadísticas oficiales y la imposibilidad de elaborarlas dentro de los alcances de este trabajo de tesis, decidimos enfocar el estudio en una forma más cualitativa. Para ello realizamos una extensa revisión bibliográfica y entrevistamos a cuatro expertos, en busca de recoger la experiencia nacional en el tema y poder concluír acerca de cuales podrían ser las medidas adecuadas para resolver el impacto económico de este problema, buscando además promover futuros estudios que, realizados en forma sistemática, permitan un monitoreo permanente de la magnitud del mismo.


El tema de ausentismo laboral no es algo nuevo. Ya en 1921, Emil Frankel[4] ponía de manifiesto la importancia del tema.

En Uruguay, sólo encontramos dos trabajos sobre el tema, ambos vinculados a los trabajadores de la salud.

En 1997, el Dr. Daniel Danatro publicó un trabajo sobre Ausentismo laboral de causa médica en una institución pública. En tanto, en el año 2001 la Lic. Cecilia Bayce elaboró una tesis para obtener el grado de Licenciada en Enfermeria, sobre el tema Ausentismo Laboral el Personal de Enfermería del Sanatorio Canzani.

En su trabajo[5], el Dr. Danatro analizó una población de 1.474 personas durante un año (1º de Julio de 1994 al 30 de Junio de 2005), lapso durante el cual tuvieron 10.085 días de ausencia por enfermedad. Esto nos arroja un promedio de aproximadamente siete días de ausencia por persona. Citando literatura internacional, el autor estima que el ausentismo por enfermedad o accidentes representa las tres cuartas partes del ausentismo total. Ello permite inferir que el otro 25% está conformado por el ausentismo “voluntario”.

El autor concluye realizando las siguientes recomendaciones:

1. La continuidad de los estudios de absentismo laboral a los efectos de conocer la evolución de dicho absentismo y así poder estimar la real importancia de los indicadores calculados.

2. La planificación y realización de estudios orientados a profundizar en forma cuanti-cualitativa acerca de las características y opiniones de los trabajadores, así como de las condiciones y medio ambiente de trabajo, tendientes a la elaboración de estrategias de mejoramiento de las mismas.

3. La planificación de programas específicos de salud orientados a la prevención de las enfermedades respiratorias y osteomusculares principalmente.

4. La coordinación con otras instituciones públicas y privadas para la realización de estudios similares y la organización de un centro de información en esta temática lo que sería de sumo interés para las instituciones, investigadores, trabajadores, empleadores y/o aquellas personas vinculadas a la salud y el trabajo.

Por su parte, la Lic. Bayce[6] pone énfasis en los costos que supone el ausentismo laboral y propone que los mismos están compuestos por costos directos, derivados por el mantenimiento de los aportes a la seguridad social (más los beneficios adicionales que la empresa pueda pagar al trabajador enfermo) y costos indirectos que surgen de los pagos que el trabajador igualmente debe efectuar al trabajador en actividad, aunque no produzca por estar en situación de incapacidad laboral temporaria. En la institución estudiada por la Lic. Bayce y siempre citando su tesis, dichos pagos corresponden a antigüedad, hogar constituído, prima por alimentación, extensión horaria, permanencia en el cargo, cobertura de seguro de accidentes y salario vacacional.

Menciona también la autora que existe un tercer tipo de costos, a los que llama costos ocultos y derivan, en su opinión, del tiempo perdido por el propio trabajador ausente, del tiempo necesario en disponer que la tarea del trabajador ausente sea realizada por otro, de la disminución en el rendimiento del equipo de trabajo y de la pérdida de producción y de mercado por retraso en el servicio o el encarecimiento del producto, así como de los gastos administrativos derivados de la contratación y formación del personal suplente, aumento de horas extra y otros.

La población estudiada por la Lic. Bayce fue de 65 personas, que faltaron un total de 1647 días, lo que arroja un promedio de algo más de 25 días por persona en el año 2000 (en que se realizó el estudio).

Es necesario destacar algunos aspectos:

· Ambos trabajos fueron realizados en empresas del sector público

· Ambos trabajos fueron realizados en instituciones proveedoras de servicios de salud

· Ambos trabajos fueron realizados hace varios años

Esto hace que, por una parte, ambos estudios tengan únicamente validez interna y, por otra parte, que al no existir un seguimiento posterior, los resultados podrían no ser representativos de la realidad actual.

El ausentismo como una variable dependiente

En el modelo de Robbins[7], el ausentismo es una de las variables dependientes, junto con la productividad, la rotación, la ciudadanía y la satisfacción.

Según Robbins, estas variables dependientes o de salida, son resultado de la interacción de diferentes factores que actúan en el plano del individuo, en el plano del grupo al que este individuo pertenece y en el plano del sistema de la organización.

Estas variables, que el autor llama independientes son las que se enumeran a continuación:

· Plano del individuo

o Capacidad

o Aprendizaje individual

o Motivación

o Valores y actitudes

o Percepción

o Personalidad y emociones

o Características biográficas

o Toma de decisiones individual

· Plano del grupo

o Comunicación

o Conflicto

o Poder y política

o Estructura de los grupos

o Equipos de trabajo

o Liderazgo y confianza

· Plano del sistema de la organización

o Cultura de la organización

o Estructura y diseño de la organización

o Diseño y tecnología del trabajo

o Políticas y prácticas de recursos humanos

Estas variables además, no son aisladas sino que interactúan unas con otras en diferentes grados, dentro de su mismo nivel pero también a través de los distintos niveles.

Un elemento interesante es que el modelo puede usarse tanto en el sentido descriptivo como en el sentido explicativo, lo cual hace que el ausentimo pueda utilizar se como un indicador de algunas de las otras variables mencionadas.

Medición del ausentismo

Investigar el fenómeno del ausentismo, particularmente intentando comparar estudios de diferentes orígenes, ofrece la dificultad de que no hay un acuerdo unánime acerca de la forma de calcular los diversos indicadores que miden la magnitud del fenómeno.[8]

Las recomendaciones de la OIT citadas por Hamoui y colaboradores1 , sugieren el uso de los siguientes indicadores:

Tasa global de ausentismo: representa la proporción, en porcentaje, entre los días laborales perdidos por ausentismo y los días de trabajo previsto.

Índice de gravedad: Es la relación entre los días laborales perdidos por ausentismo y el número de trabajadores bajo riesgo.

Índice de frecuencia: Es la relación entre el número de episodios de ausentismo y el número de trabajadores bajo riesgo

Índice de duración media de la baja: Es la relación entre el total de días perdidos y el número de episodios de ausentismo.

Estudio de las causas de ausentismo

Como mencionábamos más arriba, la tradicional división entre ausentismo voluntario e involuntario esconde una realidad ineludible, consistente en que hay un amplio solapamiento entre uno y otro. Para decirlo en un lenguaje coloquial, no todos los enfermos se ausentan al trabajo, ni todos quienes se ausentan por razones distintas a una enfermedad lo hacen en forma cien por ciento voluntaria, sino que responden a factores ajenos a su voluntad que les impulsan a tomar la decisión de faltar.

Samaniego8 expresa que hay “dos variables que condicionan la asistencia del empleado: la motivación de asistencia y la capacidad o habilidad de asistencia”. Es de la interacción de estas dos variables, agregamos, de donde surge la decisión de concurrir a trabajar o ausentarse.

La dificultad en analizar y comprender el fenómeno del ausentismo, estriba en que, según el mismo autor, “el ausentista, habitualmente, disfraza las razones auténticas de su ausencia bajo diversos ropajes, para hacerlo socialmente aceptable”.

El origen del ausentismo es, seguramente, multifactorial y pasa no solamente por los planos individual, grupal y organizacional de Robbins, sino también por el medio ambiente extralaboral y los factores perilaborales (aspectos políticos y socio-económicos de la nación y la región)5 .

Los empleados manifiestan su insatisfacción poniendo en práctica cuatro respuestas que se interrelacionan según dos dimensiones: constructiva/destructiva y activa/pasiva.

Las conductas destructivas (salida y negligencia) afectan fuertemente a las variables de desempeño: productividad, rotación y ausentismo. En efecto, la conducta de salida implica el abandono del puesto de trabajo, en tanto la negligencia consiste en dejar que las cosas empeoren.7

Mesa y Kaempffer[9] proponen cuatro modelos de causas de ausentismo:

· Modelo económico de ausentismo laboral. El eje central de este modelo, estriba en que el comportamiento ausentista se debería a la interacción de dos fuerzas, actuando en forma conjunta:

· las motivaciones individuales de ausencia de los trabajadores y

· cuánta ausencia puede ser tolerada por los empleadores, de acuerdo a la tecnología de producción que se utilice.

· Según esta teoría, son los trabajadores quienes eligen la cantidad de ausencia que maximiza sus utilidades, calculando los beneficios y costos marginales de las oportunidades de ausencia que enfrentan. Los empleadores mientras tanto, también calculan los beneficios y costos marginales del ausentismo que perciben y determinan la magnitud de ausencia que minimiza los costos en la empresa y maximiza las utilidades.

· Modelo psicosocial del ausentismo laboral. Este modelo sostiene que diferentes culturas de ausencia emergen como resultado de la interacción entre individuos, grupos de trabajo y la organización. Se propone que hay una “cultura de ausencia” propia de cada industria u ocupación. Esta cultura de ausencia puede ser dependiente, moral, fragmentada o conflictiva y, si bien la ausencia es una conducta individual, se da dentro de un contexto social y bajo la influencia de las normas de ausencia propias de la correspondiente cultura de ausencia.

· Modelo médico del ausentismo laboral. Para comprender este modelo, debemos tener presente la definición de salud de la Organización Mundial de la Salud, que refiere a que la misma no es sólo la ausencia de enfermedad, sino un estado de completa armonía bio-sico-social. De otra forma el término “médico” podría llevar a entender que este modelo sólo se aplica al ausentismo involuntario, lo cual no es correcto.

· Este modelo identifica los factores que contribuyen a un patrón de ausentismo laboral determinado:

· demográficos (edad, sexo y nivel ocupacional)

· satisfacción con el empleo (general, niveles de remuneración, sentido de realización, etc.)

· características organizacionales

· contenidos del empleo (niveles de autonomía y responsabilidad)

· otros como compromiso

· distancia al trabajo, etc.

· Ausentismo laboral y retiro organizacional. Este modelo postula que existe una relación entre ausentismo laboral y voluntad de retiro del trabajador. Es decir que aquel empleado que no piensa permanecer en la organización, se ausenta más, previo a ese retiro. Sostiene también que esa actitud es más frecuente entre las personas jóvenes y de menor posición jerárquica.

A los efectos de nuestro trabajo, asumiremos que estos modelos se imbrican uno sobre otro y que las causales de ausentismo responden a un modelo pluricausal y complejo, variable según el contexto en el cual se estudie. El diferente mix de causas que puede darse en un país respecto a otro, es lo que hace de interés la realización de esta tarea, por cuanto los estudios internacionales, además de escasos, probablemente sean de escasa aplicación en nuestro medio.

Efectos del ausentismo laboral

El ausentismo laboral conlleva, como ya sabemos, variados efectos negativos para el propio ausentista, para sus compañeros de trabajo, para la organización, para su familia y para el estado. Sin embargo debemos destacar que, aunque han sido menos estudiados, también hay algunos efectos positivos del ausentismo que, aunque no llegan a balancear con los anteriores, no por ello son menos merecedores de estudio y análisis.

Estas consecuencias positivas, derivan de que el ausentismo puede suponer una estrategia para reducir el estrés laboral del trabajador y con ello mejorar su desempeño en otros roles, fundamentalmente en el ámbito familiar y social, ya que la conducta ausentista le permite disponer de más tiempo para ello. Asimismo, brinda a los compañeros de trabajo la oportunidad de realizar nuevas tareas y así demostrar sus habilidades o ensanchar su puesto de trabajo8.

Los efectos negativos son más conocidos, pero haremos un breve repaso de ellos8:

· Reducción de los ingresos familiares

· Progreso a indisciplina

· Aumento de la carga de trabajo de los compañeros aunque, en general, sin un beneficio económico concomitante

· Puede originar accidentes cuando los sustitutos no están familiarizados con el puesto de trabajo o con la tecnología empleada

· Es fuente de conflictos

Todo esto, más allá de los costos económicos directos e indirectos que ya fueron analizados.

Volviendo al modelo de Robbins, podemos analizar las ocho variables que integran el plano individual y como inciden en el ausentismo e ilustrarlas con las prácticas de nuestros entrevistados.

Capacidad

Entendida como la habilidad de un individuo para ejercer las diversas tareas de un puesto7 .

Mirado en referencia al trabajador ausentista, parece bastante evidente que si una persona no se siente capacitada para realizar las tareas que le han sido asignadas se sentirá agobiada por esa labor y tendrá una fuerte motivación para ausentarse del trabajo. Es bueno mencionar en este punto que diferentes estudios son concordantes en cuanto a que existe una relación entre ausentismo y rotación, y de hecho el primero precede a la segunda. Cuando un empleado aumenta sus ausencias probablemente está pensando en el abandono de la organización.

Pero, por otra parte, podemos mirar también la capacidad en referencia a los mandos medios y gerenciales de la organización. Esto seguramente tendría un impacto directo sobre el ausentismo de los empleados.

Aprendizaje individual

Es cualquier cambio relativamente permanente en la conducta, que aparece como resultado de la experiencia7.

Indudablemente, la capacidad de una persona de aprender es lo que permite asignarle nuevas tareas y nuevos desafíos, ampliar y ensanchar el puesto de trabajo y posibilitar su crecimiento dentro de la organización, generando una fuerte motivación para su permanencia en la misma.

Motivación

Es un tema sobre el que mucho se ha escrito desde hace décadas. Innumerables modelos y definiciones se han dado. Son clásicos los modelos de Maslow, Mac Gregor y, más recientemente Herzberg. Nos quedaremos sin embargo con la ofrecida por Robbins, dado que es su modelo el que estamos analizando. Dice este autor que la motivación se resume en los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y esfuerzo por conseguir una meta.

El tema tiene que ver entonces con posibilitar que el puesto de trabajo permita alinear el esfuerzo del empleado de modo que, cumpliendo con su tarea, éste le permita encaminarse al logro de sus metas. Tiene mucho que ver con “ver al empleado como un todo”.

Valores y actitudes

Los analizaremos por separado. Los valores son las convicciones básicas de un individuo sobre el bien, lo correcto y lo deseable.7

Es indudable la relación que un adecuados sistema de valores individual tiene con el ausentismo, así como el hecho de que, por ser elementos intrínsecos del individuo, puede ser detectados en el proceso de reclutamiento y selección.

Robbins menciona el repertorio de valores de Rokeach, quien los divide en valores terminales (que es lo que la persona quiere lograr a lo largo de su vida, por ejemplo: seguridad, libertad, una vida emocionante, etc.) y valores instrumentables (cuales son las formas adecuadas de comportarse o las herramientas aceptables para obtener los valores terminales. Por ejemplo: ambición, honestidad, obediencia). Unos y otros condicionan la actuación del individuo y, en definitiva, el ausentismo es la expresión de una conducta, influenciada por estos valores.

Casi sin quererlo, entramos en el campo de las actitudes. Estas son formas de expresar juicios sobre objetos, personas o conocimientos y tienen tres componentes: cognición, afecto y comportamiento7.

El componente de cognición (hacer tal o cual cosa es bueno o malo) es un juicio de valor que sienta las bases para el componente afectivo (determinada persona, cosa o situación me gustan o no me gustan porque hacen o dejan de hacer lo que yo considero bueno o malo). Todo ello conduce al componente conductual (como esa persona, cosa o situación me gustan o no, me comporto de determinada manera en relación a ella).

Las posibles combinaciones de valores y actitudes que inciden sobre el ausentismo son muchas, pero podemos ilustrar con un ejemplo sencillo una de ellas.

Imaginemos un individuo que tiene como uno de sus principales valores terminales la seguridad familiar y como uno de sus principales valores instrumentales la independencia. Este individuo, por necesidades económicas, se desempeña en una tarea de riesgo, escasamente remunerada. Por ello, su puesto de trabajo le va a parecer malo, dado que corre riesgos físicos que se traducen en riesgo de no poder hacerse cargo de su familia si sufre un accidente grave, pero no puede aportar tampoco seguridad económica y se siente maniatado dentro del cargo porque no consigue otro puesto más aceptable para él. Es racional pensar que esta persona buscará ausentarse de la tarea tanto como pueda, particularmente cuando se sienta más expuesto o se generen situaciones en las que ve afectado su sistema de valores.

Personalidad y emociones

Reflejan la forma de comportamiento de un individuo frente a un hecho de la realidad y hacen, por lo tanto, que frente a una misma organización, con puestos de trabajo similares, un individuo responda ausentándose y otro no.

Percepción

Definida como el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno7.

Es un elemento claramente relacionado con casi todos los anteriores, directa o indirectamente, pero que pone de manifiesto la necesidad de trabajar sobre esa percepción para que sea la adecuada y no genere como respuesta una afectación de las variables de salida, de las que el ausentismo es una de ellas.

Toma de decisiones individual

Implica elegir entre dos o más alternativas, en nuestro caso, faltar al trabajo y no faltar. Surge bajo la influencia de las otras seis variables anteriormente analizadas.

Características biográficas

Engloba un concepto bastante amplio, que incluye: sexo, edad, lugar de residencia, estado civil, entre otras. Tienen la ventaja de ser objetivas y poder registrarse fácilmente. Esto hace que estadísticamente se puedan correlacionar determinadas características biográficas con elevados niveles de ausentismo en determinada rama de actividad (la validez externa de estos análisis suele ser bastante restringida).

En lo que respecta al plano grupal, podemos analizar siete variables.

Comunicación

Específicamente estamos hablando aquí de la comunicación en el plano grupal. Qué se transmite, como se transmite, cuales son los códigos que se manejan, cuáles son las fuentes. Todo ello influye (y se deja influenciar a la vez) por las percepciones del individuo, que como vimos inciden fuertemente en la conducta y comportamiento del trabajador.

Estructura de los grupos

¿Cómo están conformados los grupos dentro de la organización? ¿Son grupos formales o informales? ¿Quiénes definen las metas a las que el grupo aspira? Estas interrogantes interaccionan fuertemente con todas las demás variables del plano grupal.

Equipos de trabajo

¿Se produce la sinergia necesaria entre los integrantes? ¿Se obtienen los resultados esperados, no sólo por parte de la organización, sino también por parte todos y cada uno de los miembros del equipo?

Liderazgo y confianza

Es este otro tema que lleva décadas de controversia y discusión, que exceden el alcance de este trabajo.

No obstante, hay algunos elementos que no podemos dejar de mencionar porque son los líderes (formales e informales) quienes fijan las metas reales de un grupo (entendiendo por reales las que el grupo se propone alcanzar y que pueden coincidir o no con las de la organización). De la confianza que el grupo deposite en el líder y de cuan alineado esté éste con los objetivos de la organización, dependerán fuertemente los resultados obtenidos.

Toma de decisiones en grupo

Análogamente con la toma de decisiones individuales, representa la necesidad de elegir entre más de una alternativa y se ve fuertemente influenciada por los procesos de comunicación, el liderazgo y la estructura de los grupos y equipos de trabajo.

Y nos toca ahora analizar el plano del sistema de la organización, y esto se convierte, para el tema del ausentismo, en un aspecto bastante medular del problema.

En efecto, el gerente o responsable de una organización puede y debe influenciar sobre todas y cada una de las quince variables mencionadas adoptando medidad tales como, sólo por citar algunos ejemplos, definiendo un perfil individual adaptado a cada puesto de trabajo, cuidando los canales de comunicación formales e informales, conformando equipos de trabajo adecuados, con líderes capaces. Pero es en el plano de la organización donde su influencia puede ser más efectiva.

Cuatro variables componen este plano:

Cultura de la organización

Robbins habla de un “sistema de significados compartidos”. Si bien suele haber una cultura dominante, y compartida por la mayor parte de los miembros de la organización, suelen haber subculturas que pueden diferir en mayor o menor grado de aquella.

La cultura de una organización no nace espontámente. Crece y se desarrolla sobre las experiencias anteriores de la organización y el éxito o fracaso que ellas hubieran obtenido. Pero, una vez instalada, se arraiga y es muy costoso, en tiempo y esfuerzo, generar cambios en ella.

Y, aunque parezca una paradoja, hay organizaciones que tienen instalada en ella la cultura del ausentismo.

Estructura y diseño de la organización

Nos habla de cómo están sistematizadas las tareas, de cómo está definido quien tiene la responsabilidad de qué, de cuáles son las normas que se deben cumplir y que ocurrirá si no se cumplen.

Diseño y tecnología del trabajo

Si la estructura y el diseño de la organización nos hablaban de qué, el diseño y la tecnología del trabajo nos hablan del como. Sin duda que están íntimamente relacionados. Es importante saber cómo se realiza cada tarea, en que condiciones, con que herramientas, como se mide el correcto cumplimiento de la misma.

Políticas y prácticas de Recursos Humanos

Sin duda uno de los aspectos que más ha cambiado en la historia de la administración y que será pilar fundamental de nuestra propuesta para reducir el impacto del ausentismo.

Próximamente publicaremos un artículo con recomendaciones y prácticas para intentar una reducción del impacto del ausentismo laboral.

Referencias bibliográficas



[1] Citada por Yamile Hamoui, Yadira Sirit y Mónika Bellorin (2005), Absentismo laboral del personal administrativo de una universidad pública venezolana, en: Salud de los Trabajadores, Vol. 13, Nº 2, Julio-Diciembre de 2005.

[2] Banco de Previsión Social – Memoria y Balance Anual 2004.

[3] Diario El Observador, Suplemento Café y Negocios, edición del día 25 de Junio de 2006

[4] Emil Frankel (1921), Labor absenteeism, en: The Journal of Political Economy, Vol. 29, Nº 6, Junio de 1921, páginas 487-499

[5] Daniel Danatro (1997), Ausentismo laboral de causa médica en una institución pública, en: Revista Médica del Uruguay, Vol. 2, 1997.

[6] Cecilia Bayce (2001), Ausentismo laboral en el personal de enfermería del Sanatorio Canzani, Tesis para obtener el grado de Licenciada en Enfermería.

[7] Stephen P. Robbins (2004), Comportamiento Organizacional, 10ª ed., Ed. Pearson-Prentice Hall

[8] Carlos Samaniego Villasante, Absentismo, Rotación y Productividad, en www.abacolombia.org.co [consultado 24 de Agosto de 2006]

[9] Francisco Mesa y Ana María Kaempffer (2004) en Revista Médica de Chile, Nº 132, páginas 1100-1108

No hay comentarios.: