Valor = Beneficios – Costos.
Hemos escuchado esta ecuación “desde siempre”. Es muy clara en términos financieros pero deberíamos detenernos un poco a pensar algunos aspectos:
· Componentes intangibles del valor
· Para quienes creamos valor
La clásica ecuación de valor no habla de “precio”, sino de costos. Y múltiples son los componentes intangibles que forman parte de este concepto. Por mencionar sólo unos pocos:
· la confianza que nos inspira la marca
· la recomendación que hemos recibido de algún antiguo usuario del producto
· el nivel de servicio que nos ofrecen
· cuán accesible, geográficamente hablando, se encuentre el producto
· cuán confortable me es acceder a él (cuanto tengo que esperar, si tengo lugar para estacionar, como me atienden, etc.)
De igual manera podríamos razonar en lo que refiere a los beneficios:
· trabajo que me ahorra el producto que compré o el servicio que contraté
· en que medida me hace diferente a algunos y parecido a otros la posesión de ese producto o servicio (por ejemplo, la compra de una Ferrari Testarossa).
· que problemas futuros (reales o percibidos en mi imaginación) me evita ese producto o servicio.
Hemos mencionado tan sólo unos pocos ejemplos, los primeros que vinieron a nuestra mente. Seguramente el lector podrá encontrar muchos más y, a poco que pensemos, nos daremos cuenta del muy fuerte peso que tienen los intagibles en cada uno de los mismos. Hablamos de marca, de fidelidad, de conocimiento del mercado, de conocimiento del cliente, de manejo de las expectativas, etc. .
Cuando pensamos para quienes creamos valor la respuesta obvia es: para todos los stakeholders. Pero hagamos una simplificación extrema y pensemos sólo en los dos más notorios: los clientes y los accionistas.
Desde el punto de vista del cliente es evidente que su preferencia se orientará hacia las organizaciones que le ofrezcan una mejor relación costo/beneficio, es decir, una mayor valor. Todas las acciones que tiendan a disminuir los costos (recordamos, no sólo en términos monetarios) , a aumentar el beneficio, o ambas cosas a la vez, le hará sentirse atraído. Y si despojamos a estos conceptos de los términos monetarios, la diferencia es: capital intelectual.
Desde el punto de vista de los accionistas, las cosas no son tan obvias, pero igualmente podemos seguir la misma línea de razonamiento. ¿Qué pretenden los accionistas? Alta rentabilidad, bajo riesgo, o ambos (aunque esta último combinación dificilmente puedan alcanzarla). Indudablemente no es sólo con grandes cantidades de dinero con lo que se puede aumentar la rentabilidad, bajar los costos, aumentar la eficiencia o acotar los riesgos. Tener una fuerte espalda económica puede ser una condición necesaria (y no siempre), pero sin duda que no es suficiente. Debe apoyarse en intangibles muy fuertes, en un know-how, que no es sólo saber hacer las cosas, sino más bien saber que cosas hacer y cuales evitar, para obtener los resultados esperados.
Nos atrevemos a decir que la creación de valor que se genera en una organización está en proporción con el volumen de capital intelectual que existe en esa organización y al uso que la misma hace de él.
Casi sin quererlo, nos estamos introduciendo en una tema polémico, sobre el que ahondaremos más adelante, y que consiste en la posibilidad de medir o cuantificar de alguna forma el capital intelectual.
Si recordamos el sendero estratégico clásico, podremos analizar la forma de integrar la gestión del capital intelectual a las estrategias de la empresa.
Indudablemente los conceptos de Visión, Misión y Valores están íntimamente relacionados con lo que nosotros definimos como activos intangibles internos propios de la organización.
Análogamente, la fijación de objetivos, formulación de estrategias, implementación de las mismas y la gestión táctica, tienen mucho que ver con los activos internos propios de las personas.
El análisis interno y el análisis externo buscan conocer la relación de la empresa con su entorno, y se vinculan por lo tanto con los activos externos.
Siendo el capital intelectual un componente tan importante del valor generado o apropiado por las organizaciones, y estando la estrategia orientada a aumentar ese valor en cada una de las etapas del proceso, este es un aspecto que no puede ser ignorado.
Las empresas deben entender que pueden desaparecer
no sólo por lo que hacen, sino también por lo que no hacen (Ing. Carlos Conti)
Los historiadores del crecimiento explican que los recursos naturales y su abundancia (o rareza) han perdido gran parte de su capacidad de explicar las disparidades de productividad y de crecimiento entre los países. En cambio, la mejora de la calidad del equipo físico y del capital humano representan una mejor explicación, es decir, la creación de nuevos conocimientos y de nuevas ideas y su incorporación al equipo físico y a las personas (Paul David)
