Fidelidad de los clientes

No hace falta aclarar la importancia de contar con clientes fieles. Ellos son el sustento de nuestras organizaciones.
El tema es ¿cómo conquistar la fidelidad de los clientes?
Quizá de lo primero que debemos ser conscientes es que la conquista de la fidelidad de los clientes es un proceso, a veces largo,  y que recorre varias etapas.
A lo largo de este proceso podemos ir avanzando en esta conquista, pero también podemos retroceder si ejecutamos acciones inadecuadas.
Este proceso tiene dos grandes etapas, muy claramente definidas. Primero hay una

Dimensión comercial

a la que, recién después, sigue una

Dimensión emocional 

Y dejemos algo dicho desde ya:

"Las relaciones comerciales son frágiles. Las relaciones emocionales son mucho más fuertes"

Cuando vamos a adquirir un bien, o a contratar un servicio, cualquiera de nosotros atraviesa por
varias etapas:

1. Decidimos que necesitamos tal o cual bien o servicio.
2. Nos informamos quienes lo comercializan.
3. Buscamos información acerca de esos proveedores. Para ello, nos apoyamos en la web, las redes sociales, comentarios de nuestros alliegados, o de antiguos clientes de esos proveedores.
4. Elegimos un proveedor y concretamos la compra o la contratación.

Este es el inicio de la dimensión comercial. Nótese que esta dimensión comienza antes, a veces bastante tiempo antes que la relación comercial, que recién se inicia en el punto 4.

Es importante, en esta primera etapa, cuando recién está naciendo nuestra relación con "ese" cliente, lograr la satisfacción del mismo.

"No hay clientes fieles, si no hay clientes satisfechos"

En la larga escalera que debemos subir peldaño a peldaño para llegar a lo más alto, a tener un cliente fiel, leal y comprometido, un tropezón en este primer escalón nos impide, sin ningún lugar a dudas, llegar a la cima.

 La calidad es un atributo que debe estar presente desde el mismo instante en que nuestra organización comienza su actividad en el mercado. Y mucho cuidado con prestar atención sólo a la calidad del producto final. Mucho antes de llegar siquiera a probar ese producto, el cliente habrá evaluado como nos presentamos, como es nuestra folletería y avisos, como luce nuestra local, como lucen nuestros agentes de ventas, como le atendimos, que tan precisa es la información que le ofrecemos, por sólo mencionar algunas cosas. Ellas son, cuando menos, tan importantes como la calidad del producto final, para poder seguir subiendo escalones y poder pasar a la dimensión emocional de nuestra relación con el cliente.

Por ahora, aún seguimos en una relación puramente comercial. El cliente eligió nuestro producto, lo consideró adecuado a sus necesidades, con un precio razonable y que podría pagar.

Para lograr que ese cliente permanezca con nosotros, repita las compras y nos recomiende, debemos involucrarnos con él. Conocerle, saber cuales son sus necesidades, si lanzamos un nuevo producto que pensamos que puede serle de utilidad, dárselo a conocer.

Todo esto basado en una relación de confianza. Y cada interacción con el cliente debe ser una oportunidad de renovar esa confianza. Cualquier error en este sentido, que afecte la confianza del cliente, se multiplica exponencialmente por la cantidad de contactos que tenga ese cliente.

Comenzamos a ampliar la relación comercial, entrando en una nueva dimensión, la dimensión emocional.

 Sin embargo, nuestras organizaciones no son perfectas. Por más que nos esforcemos en lograrlo, alguna vez algo nos saldrá mal, algún error cometeremos. ¿Cómo hacer entonces para no perder la fidelidad del cliente? Y aquí es donde la dimensión emocional adquiere su mayor relevancia.

Hemos logrado hasta ahora tener un cliente satisfecho, contento con nuestro producto, que se siente atendido y comprendido por nosotros. Y, poco a poco, ese cliente comienza a sentir que nuestra organización es parte de su vida y que él es parte de nuestra organización.

Llegado a este punto, el cliente está convencio de que obtiene mucho valor a cambio de su dinero.

Y es que, en esta etapa, el cliente no sólo está comprando nuestro producto. Está comprando todos los valores que nuestra marca representa.   A menos que estemos en un mercado perfectamente monopólico, el cliente podría comprar exactamente el mismo producto a cualquiera de nuestros competidores. Quizá, incluso, a menor precio. Pero si supimos gestionar adecuadamente nuestra imagen de marca y nuestros valores, el cliente no podrá encontrar algo similar en la competencia. Entramos aquí, ahora sí, plenamente, en la dimensión emocional, donde el precio es un atributo más que el cliente evalúa, pero no el único, ni el más importante, siempre que pueda pagarlo.

Claramente este nivel es consecuencia de todos los anteriores, y no podríamos alcanzarlo si antes no subimos los primeros escalones.

Este cliente no nos dejará a menos que le ofrezcan algo mucho, pero mucho mejor o que, por algún motivo, no pueda pagar el producto que le ofrecemos. Somos, en su percepción, los mejores.

Y, ha desarrollado un nivel de confianza tan alto en nuestra marca que, si les fallamos, van a sufrir una decepción tan grande que probablemente, tendremos que volver a subir la escalera otra vez desde el primer escalón.

Es importante recordar que aquí ya estamos en una dimensión emocional. Al cliente no le bastará que intentemos recomponer la relación apelando a una reparación meramente económica. Debemos generar la oportunidad de conversar con el cliente sobre lo sucedido, hacerle sabe que nos importa, recordarle nuestros valores, convencerle de que nuestra intención fue siempre brindarle lo mejor, aunque no nos haya salido bien esta vez.

Y, como todo en la vida transcurre en ciclos, me permito volver a uno de los párrafos iniciales de esta reflexión: 

Cuando vamos a adquirir un bien, o a contratar un servicio, cualquiera de nosotros atraviesa por varias etapas:

1. Decidimos que necesitamos tal o cual bien o servicio.
2. Nos informamos quienes lo comercializan.
3. Buscamos información acerca de esos proveedores. Para ello, nos apoyamos en la web, las redes sociales, comentarios de nuestros alliegados, o de antiguos clientes de esos proveedores.
4. Elegimos un proveedor y concretamos la compra o la contratación.

  Estos clientes, los que han entrado en la dimensión emocional de nuestra relación, son los que nos recomiendan y nos generan nuevos negocios. Estos clientes, los que están comprometidos emocionalmente con nuestra marca, son parte integrante de nuestra organización, y una parte muy importante.

Finalizo con una frase que no me pertenece, la leí en algún momento:

"Las marcas venden. Las GRANDES marcas enamoran"  

Hasta la próxima. Sigan creciendo y mejorando.

 

 

Los nuevos paradigmas de la comunicación con los clientes.

Cuando yo era niño (no hace tanto), iba todos los días al almacén de mi barrio. Allí me atendía Rosa, sabía que marcas prefería mi madre, me dejaba hacer las compras y pagar después. Muchas veces, después que ya el almacén había cerrado, iba a jugar con su hija Beatriz, y ya aprovechaba a llevar alguna cosa que necesitara a último momento. O le golpeaba la puerta fuera de hora (ellas vivían allí), y me atendía con gusto.
Era una relación proveedor-cliente con todos los elementos de la comunicación presentes, cara a cara.
Un poco más adelante en el tiempo, si necesitaba algún producto que no se conseguía en el barrio, usaba las páginas amarillas de la guía telefónica. Había que ver si el proveedor era conocido, que confianza inspiraba el aviso. Si tenía un aviso grande, destacado, pensábamos (a veces con error) que sería una empresa seria y responsable. Comenzaba a aparecer, en forma incipiente, el lenguaje visual, como elemento de influencia en la decisión del cliente. Luego, había que comunicarse al teléfono de referencia. Y considerábamos como nos atendían, si nos informaban el stock y los precios (aunque no lo crean, a veces uno llamaba  y la respuesta era que había que ir personalmente). Rara vez hacíamos la compra por teléfono. ¡Era un riesgo! ¿cómo íbamos a comprar un producto o contratar un servicio sin verlo y sin ni siquiera conocer la cara del proveedor? Ya alguno de los elementos de la comunicación se había perdido. Lo no verbal, en gran medida, no estaba presente en la primera parte de la relación, y sólo se hacía presente cuando concurríamos al local... si con la información recabada telefónicamente elegíamos a ese proveedor.
Ya más cerca del momento actual, oíamos decir "si tu empresa no está en la web, no existís". La búsqueda en la guía telefónica estaba siendo sustituída por googlear (acéptenme ese verbo popular pero inexistente), el producto o servicio que necesitábamos y ver que opciones se nos ofrecían en los resultados. Después... a llamar por teléfono o a mandar un mail. Si bien la herramienta y el canal diferían en algo de la etapa anterior, los elementos en juego eran, básicamente similares.
Todo eso fue evolucionando a los servicios de compra online, donde la confianza del cliente era generada por el diseño del sitio, las imágenes y descripción del producto, y las recomendaciones de anteriores compradores. Ya no comparamos características y precios entre comercios de nuestra localidad. Buscamos en todo el mundo lo que necesitemos, y al precio que estemos dispuestos a pagar.
En este caso, toda la comunicación se realiza en forma online. De los tradicionales elementos de la comunicación ya sólo nos queda lo verbal. Lo paraverbal y lo no verbal, desaparecen completamente en este tipo de transacciones, y el lenguaje visual adquiere una importancia preponderante.
Y, ya en los años actuales, comienza a convivir con esto el fenómeno que genera tantas incertidumbres a las organizaciones. Las redes sociales. ¿Estar o no estar? ¿Estar, para qué? Si decido estar, las tengo que gestionar pero ¿cómo?
La presencia en las redes sociales aumenta, esto está fuera de discusión, el grado de exposición de una organización. En ellas pueden publicar nuestros clientes, nuestros proveedores, nuestros competidores o quienquiera que sea que tenga ganas de decir algo bueno de nosotros... o de dañarnos. Hasta pueden prestarse para campañas de desacreditación de colectivos malintencionados.
Pero, queridos lectores, gestionar una organización implica, siempre, asumir riesgos.
En la época de Rosa, la almacenera de mi barrio, también estaba expuesta a que algún vecino hablara mal de lo que ella vendía, o de como lo atendía. El almacenero de la otra esquina podía inventar alguna supuesta conducta terrible de Rosa, para que cambiáramos de almacén. Y no por eso Rosa dejaba de conversar con todo el mundo, fueran sus clientes o no. Conversaba con toda la gente del barrio, con toda su comunidad.
Y las redes sociales no son ni más ni  menos que comunidades, integradas por personas reales, que tienen, como en nuestro barrio, diferentes intereses para comunicarse con nosotros. También en este caso hay algunas diferencias sustanciales con la comunicación que manteníamos con Rosa. Aquí es todo puramente verbal. Casi sin lenguaje visual (la mayoría de los posts son sólo texto), y con ausencia total de lo no verbal y paraverbal. Esto es una dificultad adicional que no debe inhibirnos de comunicarnos con nuestros clientes a traves de estos canales, pero que debemos tener muy presente para que esa comuniación dé los frutos que esperamos de ella.
Los tiempos cambian. La forma de relacionarnos con nuestros grupos de interés, también.
En este tema, como en todos, hay que crecer y mejorar.

25 frases para pensar y aplicar

1. "Nadie ofrece tanto como el que no piensa cumplir" Quevedo
2. " Si le das una buena idea a un grupo mediocre, la echarán a perder. Si le das una idea mediocre a un buen grupo, la arreglarán".
3. "Sólo los peces muertos nadan con la corriente todo el tiempo" Linda Ellerbee
4. "La vejez comienza cuando el recuerdo es más fuerte que la esperanza"
5. "No arruines tu presente por un pasado que no tiene futuro"
6. "Ama a todos, cree a pocos y no hagas daño a nadie"
7. "Gana con humildad, pierde con dignidad, disfruta con moderación, vive con propósito.."
8. "Una nación de ovejas engendra un gobierno de lobos"  Edward R. Murrow 
9. "Corramos el riesgo de equivocarnos, y no cometamos la equivocación de no arriesgarnos"
10. StarBucks: "Nosotros no estamos en el negocio de café al servicio de la gente sino en el negocio de la gente y servimos café"
11. "No dejes que nada te desanime pues hasta una patada en el trasero te empuja hacia adelante"
12. "He fallado 9000 tiros en mi carrera, perdí 300 juegos. 26 veces confiaron en mí para ganar y fallé. Por eso soy el mejor" Michael Jordan 
13. "Si tú sabes lo que vales, ve y consigue lo que mereces." (Sylvester Stallone en Rocky) 
14. La vida no da segundas oportunidades . . Da nuevas
15. Cuando tu mente dice "renuncia" la esperanza susurra "una vez más"
16. "Si quieres saber como es alguien, mira de que manera trata a sus inferiores, no a sus iguales." (Pelicula: Harry Potter) 
17. "Que ironía del hombre.Nacer no pide, vivir no sabe y morir no quiere"
18. “Cuando esté en un callejón sin salida, no sea tonto, salga por donde entró”
19. "O aprendes a querer la espina o no aceptes rosas"
20. "Cuando el pasado te llame...no lo atiendas, no tiene nada nuevo que decirte."
21. "Si quieres hacer algo, hazlo. ¿Te detuviste a pensar en las consecuencias de tocar un timbre y correr? No... y eras feliz."
22. "Es mejor ir despacio en la dirección correcta, que rápido en la dirección equivocada." 
23. "Quien habla mal de mí a mis espaldas mi trasero contempla." Winston Churchill
24. "Lo que extrañamos no son esos pasados que vivimos sino todos los futuros que no fueron."
25. "La gente hace lo que sea para matar el tiempo en lugar de agarrarlo vivo y evitar que siga corriendo"

 

  

Disertación de Ernesto Blanco en TEDx Montevideo 2011

Ernesto Blanco es un físico uruguayo que, en una más que interesante disertación, nos muestra como un estilo narrativo, con palabras, gestos y ejemplos que puedan ser fácilmente reconocidos por el público, permite una transferencia de conocimientos más efectiva y, además, motiva a profundizar acerca de los conocimientos tratados.

Marketing aplicado a la relación médico - paciente

(Trabajo presentado en Diciembre de 2005 para la asignatura de Marketing de Servicios)

Resumen Ejecutivo.

Con el objetivo de recomendar un plan que permita mejorar la calidad de las relaciones médico-paciente en el Uruguay, realizamos un análisis de las características principales de la misma. Nos planteamos algunas herramientas del marketing relacional como instrumentos válidos para cumplir con el objetivo de mejora de la calidad, por lo cual comenzamos analizando la relación actual medicina/marketing. Basados en nuestra experiencia como médicos, planteamos algunas hipótesis que deberán ser validadas en estudios posteriores.

Seguidamente se analizó el proceso de la consulta médica según el modelo de servicio ampliado de Gronroos, y los elementos que permiten construir la calidad según el modelo de las deficiencias de Zeinthalm, Parasulaman y Berry.

Concluimos en que son necesarias acciones para agregar valor a la consulta médica, construir y mejorar la imagen de los profesionales e identificar a los clientes. Todas ellas deberán ser precedidas de instancias favorecedoras del cambio, basadas en la capacitación.

Palabras Clave: médico, medicina, paciente, relación médico-paciente, marketing, marketing de servicios, calidad, servucción, servicios .

¿Qué es mejor, una empresa que quiere matar a la competencia o una que se preocupa por desarrollar sus competencias?

Hay múltiples estrategias que pueden aplicar las organizaciones en su lucha para liderar el mercado.

Vamos a analizar hoy, desde nuestro punto de vista, dos opciones bien contrapuestas: esforzarse para destruír la competencia o desarrollar las propias competencias.

Destruír la competencia implica generar condiciones en el mercado que impidan la subsistencia de los competidores. Estas acciones dependerán en gran medida de la posición que ocupe nuestra organización.

Pongamos como primer ejemplo a una empresa que es líder en su mercado y a la que siguen uno o dos competidores importantes y una miríada de competidores más pequeños. Digamos que la concentración de mercado es tal que el CR4 es del 90% y el líder tiene un 50% del mercado.

Destruír a la competencia tendría como objetivo quedarse con el monopolio de ese bien o servicio para ese mercado.

Supongamos, por un momento, que ello fuera posible y que la ecuación costo/beneficio de las acciones que se deberían tomar fuera aceptable. Para ello se debería asumir que una proporción importante de los consumidores de productos de la competencia pasarían a consumir nuestros productos cuando su proveedor habitual desaparezca y que el aumento de los costos de producción de nuestra empresa para poder atenderles no afecte a las utilidades (es decir que tengamos economía de escalas bien desarrolladas, suficiente provisión de recursos para la producción, etc.). En el corto plazo, nos encontraríamos con:

• 100% del market share
• Una disminución de la penetración de mercado del bien o servicio (dado que no todos los clientes de las empresas desaparecidas podrán y querrán comprar nuestros productos)
• Tal vez una disminución de los costos de producción, debido a las economías de escala y a que los proveedores, al tener menor demanda, bajan los precios.

¡Hemos hecho un excelente negocio! ¿Será así?

¿Cuánto tiempo pasará antes de que aparezca un nuevo competidor, quizá más fuerte y poderoso que los anteriores, mejor que nosotros y con la experiencia de conocer nuestra estrategia hostil? o ¿cuánto tardarán los consumidores en migrar hacia sustitutos? Porque nosotros estábamos en el mercado al inicio de esta estrategia y, por algún motivo, un buen porcentaje de los clientes no nos habían elegido. Los que hamos captado a través de esta estrategia han venido obligados y no serán precisamente nuestros clientes más fieles.

Para llegar a este punto, seguramente habremos implementado muchas acciones entre las que podríamos nombrar:

• guerra de precios
• lobby para levantar barreras legales que los competidores no puedan cumplir
• poder de negociación con los proveedores (incluso mano de obra)
• etc.

¿Cuánto dinero hemos invertido para acciones que sólo se sustentan en el corto plazo? ¿A costa de cuánta imagen y responsabilidad social logramos este efímero éxito?

Supongamos ahora un mercado idéntico, pero donde el líder quiere aumentar su market-share y mejorar sus utilidades (cosas que, digamos de paso, nunca van de la mano. Un aumento del share no necesariamente implica un aumento de las utilidades).

Este líder decide entonces investigar por que razón algunos consumidores prefieren a los competidores y detecta razones de precio, mala comunicación, diseño del producto o servicio que no satisface completamente las necesidades y deseos de todos los segmentos objetivo.

Pone en marcha entonces una estrategia dirigida a mejorar la eficiencia y productividad, comunicar mejor sus atributos, hacerse más accesible al cliente inaugurando sucursales o mejorando los horarios de atención, reformula su producto o lanza productos nuevos que colmen las necesidades insatisfechas.

Si Ud. fuera cliente de una empresa que no está en el CR4 y ahora le ofrecen un producto mucho más adecuado a sus necesidades y, además, ofrecido por el líder del sector ¿dudaría en cambiarse? o aún si Ud. no fuera cliente de ninguna de las empresas del ramo porque ninguna le satisfacía, pero ahora el líder le ofrece el producto exacto que Ud. esperaba, al precio que Ud. esperaba y garantizado por la solidez del proveedor ¿Ud. dudaría en hacerse cliente?

Las consecuencias en este caso serían:

• Aumento del market-share (por captación de clientes que antes eran de la competencia y por crecimiento del mercado potencial)
• Un aumento de la penetración de mercado del bien o servicio.
• Tal vez una disminución de los costos de producción, debido a las economías de escala, aunque los proveedores, al tener mayor demanda, podrían aumentar los precios.

¿Cuánto dinero hemos invertido para acciones sustentables en el largo plazo? ¿Cuánto mejoró nuestra imagen y responsabilidad social?

Supongamos ahora un mercado como el que describimos pero en el cual no somos el líder sino el segundo o el tercero.

Tendríamos que destruír simultáneamente al líder y a nuestros seguidores. ¿Hay realmente alguna forma razonablemente eficaz y eficiente de hacer que la mayoría de los consumidores que no nos eligieron a nosotros abandonen al líder? No se me ocurre ninguna “políticamente correcta”. Pero pongamos por ejemplo que iniciamos una campaña tratando de demostrar que las supuestas ventajas competitivas que el líder demuestra para atraer clientes no son ciertas y hasta supongamos que ello sea verdad. Cuando los clientes comiencen a migrar a nuestra empresa deberemos darle lo que el líder no les daba, entonces ¿por qué no lo hicimos antes, sin malgastar esfuerzo en destruír?

Competir implica crecer y mejorar.

Les invitamos a aportar casos de análisis para este interesante tema.

Hasta la próxima.

La supercalidad

Se trata de un concepto bastante viejo, que menciona Christian Grönroos en su libro "Marketing y Gestión de Servicios" que es un clásico del marketing y se publicó a mediados de los '90.
La supercalidad no es tener una mejor calidad... es desperdiciar los recursos de la empresa y, peor aún, desestimular a los accionistas para seguir trabajando en calidad, fomentando la falsa creencia de que "la calidad es cara".
Grönroos dice que si la calidad experimentada es menor que la esperada, el cliente se encuentra en una situación de "calidad negativamente confirmada" (mala calidad). Si la calidad experimentada y la calidad esperada son iguales, estamos en una situación de "calidad confirmada" (calidad aceptable). Esto no es suficiente en los mercados de hoy en día, la calidad experimentada debe ser algo mayor que la calidad esperada, llegando a una situación de "calidad positivamente confirmada" (buena calidad), que sorprenda al cliente y nos diferencie de la competencia. Pero hay una cuarta situación en que la calidad experimentada supera ampliamente a la calidad esperada, esto es lo que se llama la "supercalidad", un nivel de calidad demasiado bueno para ser justificable. Los riesgos de la supercalidad son una relación costo-beneficio baja  o que el cliente perciba (aún cuando no fuera cierto) que esos elementos en exceso encarecen el precio que paga por el servicio.
Sin embargo, se hace necesario comenzar a desenredar la madeja de como se forman la calidad esperada y la calidad experimentada, de los diferentes segmentos a los que se dirige la propuesta (lo que para Juan es calidad positivamente confirmada, para Pedro puede ser supercalidad); de como el diseño del producto puede contemplar una amplia gama de expectativas o habrá que hacer diferentes diseños para cada segmento, etc.
Como siempre, el cliente manda y define... también para crecer y mejorar.
Hasta la próxima.

Conceptos de Marketing en la Relación Médico - Paciente

En una relación médico-paciente intervienen por lo menos dos personas, por supuesto el médico y el paciente y, eventualmente, hay un tercero que actúa como intermediario, las instituciones de asistencia médica.

No vamos a juzgar ni a unos ni a otros. Ni a los colegas, ni a las instituciones ni a los pacientes. Si mostramos algunos errores comunes es porque objetivamente podemos comprobar que los cometemos y no quiere decir que el 100% de los colegas los cometan. El único propósito es mejorar y poder aprovechar las herramientas que el marketing tiene a nuestra disposición y muchos de nosotros quizá nohabíamos identificado.

Cuandopreparábamos este artículo, dudábamos entre dos posibles enfoques: podíamos ver el tema desde la óptica de la consulta médica individual o desde el punto de vista de las instituciones. Nosotros preferimos para hoy, centrarnos en el momento íntimo que vive el médico con su paciente en el consultorio, sin importar si se trata de una consulta mutual, pública o particular.

Quizá para nosotros los médicos la palabra “marketing” nos suene un poco ajena a nuestra profesión, puesto que la vinculamos casi exclusivamente a las ventas, pero el marketing es mucho más que eso, es también comunicación, motivación, relación con el cliente, entre otras cosas. En esos tres puntos nos centraremos en el día de hoy.

Marketing en la relación médico-paciente ¿para qué? ¿Para vender más consultas? Quizá… en principio para mejorar las consultas que ya atendemos y si de eso surge que tengamos más pacientes ¡Bienvenidos!

¿Por qué ponemos este tema sobre el tapete?

Porque desde 1990 las denuncias por mala praxis vienen aumentando a un ritmo sostenido del 15% anual.

Durante el año 2003, la Asociación de Usuarios del Sistema de Salud asesoró a unas 500 personas y elevó 430 denuncias por presunta malapraxis al Ministerio de Salud Pública. Asesoraron a alrededor de dos personas por día.

La pregunta es ¿Es por qué los médicos cometemos más errores? ¿Es por qué la medicina se ha hecho más compleja? ¿Es por qué el consumidor (paciente) se ha hecho más consciente de sus derechos? ¿Es por una combinación de esos y otros factores? ¿Quizá por ninguno de los mencionados?
No sólo se reclama cuando hay una mala praxis médica comprobable, muchas veces, LA INMENSA MAYORÍA, se reclama cuando hay un deterioro de la relación médico paciente.

Y ¿Qué es el marketing?

¿Qué tiene que ver el marketing con nuestra profesión?

Hay muchas definiciones de marketing, pero elegimos esta porque creemos que es la que mejor se adapta al propósito de nuestra disertación: "Proceso por el que los individuos obtienen lo que necesitan y desean, intercambiando productos y valor con otros"

Es decir que los médicos, frente a un deseo de paciente que nos eligió para mejorar su salud y decidió venir a consultarnos, debemos entregarle a cambio un producto que represente algún valor para él.

Vamos a analizar brevemente que entendemos por producto y por valor a los efectos de esta disertación.

El producto puede ser la recuperación de la salud, el alivio de una dolencia, la sensación de bienestar físico o mental y el paciente debe “comprar” nuestra propuesta de tratamiento para su afección.

¿Debemos hablar de Cliente o de Paciente? Mucha tinta ha corrido sobre la forma adecuada de denominar a los consumidores de nuestros servicios. No vamos a entrar hoy en esa discusión, de forma que usaremos indistintamente cualquiera de ambos términos.

¿Cuál es uno de los objetivos principales del marketing?

TRANSFORMAR LA NECESIDAD EN UN DESEO.

Para los médicos es importante que la necesidad del paciente de consultar se transforme en un deseo de hacerlo. No olvidemos que la necesidad puede o no ser percibida por el paciente. Cuando alguien tiene algo que afecta su salud ya existe la necesidad de consultar, pero no necesariamente el deseo de ir a la consulta. Éste no aparece sino hasta que se manifiestan signos y síntomas de la enfermedad que preocupan al paciente.

Es muy frecuente que hayan necesidades no percibidas por parte del paciente y los médicos debemos desarrollar las habilidades necesarias para manejarlas a satisfacción de esos pacientes.

Esta puede ser la secuencia lógica: Necesidades, Deseos y Demandas. Pero el momento en que aparece cada una y la forma en que se manifiestan pueden ser variables.

Sobre las necesidades y deseos de las personas, afectan fuertemente la cultura y la personalidad (no quiero ir al médico porque a mí no me va a pasar nada, si tengo algo no quiero enterarme, me compro algo en la farmacia, etc.)

Sobre las demandas, influye fuertemente la accesibilidad que se tenga a la satisfacción de esas necesidades (no tengo tiempo de ir al médico, no consigo número hasta dentro de quince días, etc.)

Para aquellos un poco más alejados del marketing es necesario precisar que debemos identificar bien cuales son lo beneficios que ofrecemos y en que costos debe incurrir el paciente cuando concurre a vernos. No todo es tan obvio como parece.

Entre los beneficios, la sanación, el alivio, son evidentes ¿verdad?, pero también es un beneficio sentirse escuchado, que el tratamiento indicado sea diseñado de acuerdo a las posibilidades del paciente, y quién sabe cuantas cosas más que serán importantes para cada individualidad.

Lo mismo ocurre con los costos, No es costo sólo el precio de la consulta o de la orden, también el horario, que pueda condicionar faltas al trabajo, el tiempo de espera, y tantas cosas más.

Esta sería la secuencia de eventos que ocurren:

* Hay una necesidad (por ejemplo, pero no necesariamente, una enfermedad), y el momento en que surge la misma puede ser diferente para cada paciente, algunos consultarán precozmente, otros más avanzada la enfermedad, otros consultarán por motivos que no son una enfermedad, puede ser por prevención, puede ser por motivos estéticos, etc.

* El paciente desea resolver o aliviar su problema, por eso decide consultar, pero es importante saber que es lo que motiva su consulta, puede ser el dolor, o el temor de tener alguna enfermedad grave, o la presión de la familia o muchos otros motivos.

* Para ello busco la forma más accesible de hacerlo (¿voy al médico? ¿voy a la farmacia de la esquina? ¿voy al curandero?). ¿Y por cual de ellas va a optar? Sin duda que por la que el crea que le puede generar más valor, es decir mayores beneficios en relación a los costos (algo que además, sólo está en su mente. Es el paciente, en su función de cliente, quien define el valor). Por supuesto que sólo en el primer caso se da inicio a una relación médico-paciente, que no quedará formalmente establecida sino cuando ella se formalice en el tiempo.

* Ello deberá dar lugar a un “producto” (la indicación médica).

* Que debe satisfacer esa necesidad (la cual el médico debió haber identificado claramente, de lo contrario el “producto” puede no satisfacer la necesidad del consumidor, AUN CUANDO FUERA “MEDICAMENTE” CORRECTO.


¿Cómo es la relación médico paciente? ¿Quién domina en esa relación?

En Administración se habla de “relaciones de agencia” esto es que un individuo (el principal) contrata a otro (el agente), para que este último realice una acción que beneficie al primero.

En nuestro caso, esta relación de agencia es clara: el paciente nos contrata para que generemos una acción que le beneficie, a través de la resolución de un problema de salud.

Aquellos que sepan de administración, sabrán que las relaciones de agencia pueden implicar ciertas dificultades. Muchas veces el agente no actúa en beneficio del principal, sino en beneficio propio. No supondremos que esto ocurre en la relación médico-paciente, aunque en teoría podría ocurrir, ni entraremos en este tema en el día de hoy.

Pero ¿por qué se establece esta relación? ¿Qué la genera? El hecho es que el principal (o sea el paciente) no dispone de los conocimientos necesarios para resolver el problema y, por lo tanto, contrata a un agente (el médico) que es quien dispone de esa información. El agente espera que el médico tome las mismas decisiones que el mismo tomaría si dispusiera de esos conocimientos. Es decir: todos sabemos que frente a un mismo problema, diferentes médicos pueden indicar diferentes tratamientos. La Medicina no es una ciencia exacta. Existen diferentes alternativas y es importante conocer las preferencias del paciente para que se establezca una relación exitosa. En este caso el médico se convierte en el agente perfecto.

Sin embargo, esta es una relación proveedor/consumidor un tanto particular, puesto que quien toma las decisiones es el médico. El paciente pierde parte de su soberanía, el cliente sólo puede, en el mejor de los casos y no siempre, elegir quien será su proveedor (el médico que le atienda)

A lo largo de la historia, la relación médico paciente ha ido cambiando. Surgió la historia clínica computarizada, los exámenes paraclínicos son más agiles, etc. Etc. Etc., pero el tiempo que esto ahorra no se dedicó a la consulta. En general esta se convirtió en un modelo estándar que se aplicó a todos los pacientes de iguales características. Se despersonalizó. No atribuímos responsabilidades ni a los médicos ni a las instituciones, pero es un hecho comprobable que se pasó de la imagen del médico amigo y confidente a la del “técnico-médico”. Tal vez esta imagen no sea real, pero es la percepción que tienen muchos clientes de nuestra profesión.

En toda relación entre dos o más personas, hay una herramienta fundamental, que para el marketing maneja muy bien: la comunicación.

En el esquema clásico de comunicación, hay un emisor, que transmite un mensaje, el cual debe llegar a un receptor, el cual emite un feedback que hace que el emisor detecte si el mensaje ha llegado y ha sido comprendido. Debemos considerar que esta es una relación bilateral, donde tanto el médico como el paciente hacen en algunos momentos de emisor y en otros de receptor. Pero, seamos honestos, este es un esquema casi ideal, el feedback no siempre existe, no siempre “exigimos” una devolución de la otra parte (ni cuando somos médicos, ni cuando somos pacientes) que nos asegure que nuestro mensaje ha llegado y que nos han comprendido.

Pero, por otra parte, a este esquema le está faltando algo: LAS INTERFERENCIAS.

Quizá mencionar a las interferencias idiomáticas pueda parecer muy obvio: yo no puedo hablarle en español a un paciente que solo habla japonés. Pero, sin embargo, hay un error que frecuentemente se nos escapa: nuestra profesión, como todas, tiene una jerga propia y a veces usamos términos que el paciente no comprende o, pero aún, tienen para el otro significado. Por poner un ejemplo: para nosotros congestión quiere decir “acumulación de sangre en un lecho venoso”. Para el paciente quiere decir “neumopatía aguda”.

Las físicas. No puedo hablarle a un paciente sordo. ¿y si el paciente es ciego, o severamente miope, o le estoy hablando por teléfono? Se pierde un gran porcentaje de la comunicación: la comunicación no verbal, los gestos, la postura, las actitudes.

Las síquicas, si que son obvias, tengo que hablar a la altura de lintelecto del paciente. No por encima, pero tampoco por debajo. Tener en cuenta sus prejuicios, creencias, estado de ánimo.

Las cognitivas: relacionadas con las experiencias de vida del paciente, que condicionan filtros, por ejemplo el pensamiento polarizado, filtraje, culpabilidad, etc.
El propósito de comunicarnos es establecer un contacto con el otro y en ese contacto no sólo expresamos nuestra opinión o recibimos información del otro. Juegan nuestras ideas, nuestras experiencias, nuestros valores.

En una relación médico paciente, no sólo juegan las palabras y los gestos. Tanto el médico como el paciente aportan su estado de ánimo, su percepción de la realidad, su propia idiosincrasia, cambiantes además de un momento a otro.

Pero para esto no hay recetas. Cada médico es diferente, cada paciente también y no sólo eso… son cambiantes. La forma de establecer una buena comunicación con un paciente hoy, puede no ser la mejor mañana.

Una de las cosas más difíciles del mundo, es transmitir las ideas con exactitud de una mente a otra.

No piensen que este es un problema nuevo, esta frase ya tiene 140 años, la escribió Lewis Carroll en Alicia en el País de las Maravillas, que se publicó en 1864.

Todos tenemos clarísimo que comunicamos cuando hablamos con el paciente, pero en la relación médico/paciente, se establecen muchas otras formas de comunicación de las que quizá no somos tan conscientes:

Cuando recibimos al paciente, ¿le abrimos la puerta? ¿le esperamos detrás del escritorio? ¿le saludamos? ¿sonreímos?

No es que estas cosas estén bien o mal, simplemente que con cada una de ellas estamos transmitiendo algo, que será percibido de una u otra forma según la individualidad de cada paciente.

Cuando lo examinamos ¿Qué actitud adoptamos? ¿con que velocidad lo hacemos? ¿cuidamos su intimidad? ¿nos calentamos las manos?

Cuando le escribimos una receta estamos comunicando y ¡cuántas veces se quejan nuestros pacientes de que no entienden las recetas!

Cuando escribimos la historia clínica, documento legal del máximo valor, ¿somos claros en nuestros mensajes?

Cuándo emitimos un diagnóstico o recabamos un consentimiento, estamos comunicando.

La comunicación efectiva requiere de una cierta planificación, que en el marco de la relación médico paciente, a veces requiere tomarse algunos segundos para pensar:


La mera enumeración de una serie de medidas que el paciente debe tomar para recuperar su salud puede no ser suficiente para CONVENCER al paciente de que cumpla el tratamiento. El paciente pesará los costos y los beneficios de hacer caso a lo que le digamos y obrará en consecuencia. De allí que debamos darle argumentos con el peso suficiente para demostrarle que el beneficio superará al costo. Costo que se mide en dinero, efectos secundarios, esfuerzo para recordar cada toma, esfuerzo para hacer ejercicio o cumplir una dieta, decisión de perder remuneración por faltar al trabajo, etc.

Vinculado a lo anterior, el paciente expondrá estos costos y debemos tener preparada una respuesta para cada situación. No es “problema del paciente si no me hace caso”, ya que el objetivo de curar o aliviar es compartido entre el y nosotros.

Esas resistencias se vencen motivando al paciente, lo cual veremos dentro de un rato.

Pero para motivar tenemos que saber cuales son los miedos, las ambiciones, las pasiones de esa persona, es decir que quiere, que siente, que teme, que ama ese individuo en particular.

Una vez que hemos logrado entablar una comunicación adecuada, pudimos comprender el problema que nos planteó nuestro paciente y el pudo comprender nuetras indicaciones. Pero falta algo: que tenga ganas de hacer lo que nosotros le indicamos.

Sólo tendrá ganas de hacerlo si le damos un motivo para ello. Porque la motivación, palabrita tan de moda, es nada más que eso: darle a alguien un motivo para hacer algo.
Desde Fayol (a fines del siglo XIX), pasando por Maslow, Herztberg, Mac Gregor y tantos otros, se ha discutido acerca de que cosas motivan a la gente a hacer algo. Incluso se han escrito libros enteros y muchos, acerca de si se puede motivar sin que haya algo económico de por medio.

Tal vez todos los que estamos acá asumimos que quien concurre a la consulta lo hace para satisfacer una necesidad primaria: la salud. Pero hay otros elementos en juego. Por ejemplo: quien concurre a resolver un problema de estética… si… podríamos pensar que está tratando de lograr el estado de salud “síquica, mental y social”. Pero ¿no está también tratando de resolver necesidades de afiliación y de autoestima? Es importante conocer esto para motivarlo.

El paciente debe involucrarse en el tratamiento, ayudarnos a definirlo, hacernos saber que resultados estamos obteniendo, cuestionarnos si cree que ellos no son los esperados, obligarnos a mejorar.

A veces es difícil al inicio lograr que el paciente cumpla, pero a medida que se van viendo resultados, va siendo cada vez más fácil motivarlo.

¿Qué es lo que busca el paciente? Quizá busca alivio para su dolor y para el es secundaria la curación de la enfermedad. Nuestro objetivo puede no estar alineado con el del paciente. ¿Quiere esto decir que no debemos curarle, ya que no es eso lo que el busca primariamente? De ninguna manera, nuestra responsabilidad y ética profesional nos lo impedirían. Debemos responder ética, responsable y profesionalmente pero NUNCA debemos dejar de atender a los requerimientos del paciente. El resto serán necesidades que el paciente no ha percibido (como decíamos hoy) y deberemos tratarlas como tal, aplicando las herramientas necesarias para que el paciente perciba efectivamente que necesita algo más que aquello que ha venido demandando al inicio de la consulta. Por ejemplo: voy al médico porque me duelen las rodillas. El médico me manda radiografías, análisis y me da un antiinflamatorio que me va a reducir la inflamación en unos 5-7 días de tratamiento. ¡Perfecto! ¿no? Pero yo iba buscando alivio inmediato del dolor, y no lo obtuve. Eso es lo que quiero decir. Hacer todo lo que la ciencia médica nos indique, pero alineados con los objetivos del paciente.

Si hay algo más para hacer, más allá de lo que el paciente demanda, debemos considerar que esa es una necesidad no percibida por el paciente y convertirla en un deseo. De esa manera estará mucho más involucrado y motivado para aceptar nuestras indicaciones.

Y, frente a una misma afección, distintos pacientes pretenden diferentes cosas. No tratemos a la enfermedad. Tratemos al enfermo.

Tracemos un plan estratégico para que el paciente sepa que camino vamos a recorrer para alcanzar la meta deseada tanto por el como por nosotros. Algo así como una mapa de ruta acordado por ambos, para que sepamos adonde vamos, cuanto vamos a tardar en llegar, que dificultades vamos a encontrar y como las superaremos.

Fijemos metas para el paciente, hagamos un compromiso de cumplirlas. Pero que esas metas sean específicas: no “comer menos” sino “adelgazar, que sean medibles: no sólo adelgazar, sino “adelgazar 10 kg.”, acordadas, ¿cree que puede hacerlo, se compromete a ello?, realistas, para no generarle frustraciones, y sobre todo con un plazo: “adelgazar 10 kg. En tres meses”, ya que muchas veces ese sentido temporal, es el que ayuda a cumplir el compromiso.

Pero… el paciente nos puede decir ¿para que tanto esfuerzo, doctor? Y las motivaciones casi siempre surgen frente a esta pregunta ¿Qué puedo ganar o que pérdida puedo evitar? Debemos explicarle al paciente que ganará o que evitará, si cumple con nuestras indicaciones. Debemos plantearlo no sólo en términos de salud física, sino vinculado al paciente en sus cuatro dimensiones: física (su cuerpo), social-emocional (su familia, sus afectos, su entorno social), intelectual (sus comportamientos, su nivel intelectual) y espiritual (sus creencias).

Covey nos dice que el ser humano tiene cuatro necesidades fundamentales, vinculadas a esas cuatro dimensiones que mencionábamos antes: Vivir, Amar, Aprender y Dejar un legado y es el punto donde se superponen estas cuatro necesidades donde se hace el “clic” de la motivación.

Debemos saber en que forma se manifiestan estas cuatro necesidades en nuestro paciente.

Vivir es claro, la mayoría de nosotros (salvo que tengamos tendencias suicidas) deseamos vivir, pero como, bajo que condiciones, con que calidad de vida. Que ganaremos o evitaremos perder en calidad de vida, según aceptemos o no la propuesta de nuestro médico.

Amar se refiere a todo aquello a lo que el paciente ama, no sólo a las personas, sino a su vivienda, sus objetos, sus plantas… También en esta esfera pueden haber ganancias o evitarse pérdidas.

Aprender se relaciona con desarrollar nuevas habilidades y quizá el ejemplo más claro sea el del paciente que debe aprender a convivir con una enfermedad crónica o a enfrentar una nueva realidad frente a la necesidad de abandonar su trabajo, o manejarse con las secuelas de una afección

Dejar un legado, refiere al ejemplo que quiere ser el paciente para los demás, como quiere ser recordado.

Pero para lograr esto, tengo que saber que cosas le importan al paciente. No le hablemos de jugar con los nietos a alguien cuyos nietos se fueron a España, no le hablemos de regar el jardín a alguien que vive en un departamento…

Es fundamental, conocer al paciente.

Y ¿Qué debemos conocer del paciente?

Sus intereses: familia, profesión, trabajo, etc.

Sus gustos: hobbies, aficiones, tiempo libre

Sus preferencias: Medicamentos de una sola dosis, los comprará en la farmacia o los sacará de la mutualista.

Entorno Familiar: Con quienes vive, lo contienen…

Clase Socio-Económico-Cultural: Podrá acceder al tratamiento que yo le indiqué, es capaz de comprenderlo

Ocupación: A que riesgos está sometido

Religión: Puedo apoyarme en ella para motivarlo, hay elementos que dificulten el tratamiento.

Indudablemente que un buen interrogatorio, una anamnesis prolija, como la que nos enseñaban cuando estabamos cursando Semiología en la Facultad, es una herramienta que nos puede ayudar mucho en el conocimiento del paciente pero ¿muchos de ustedes están en condiciones de hacerlo en la consulta de todos los días? Por supuesto que no. Entonces aprovechemos los elementos que tenemos a mano, simplemente que con una mirada atenta y sagaz para detectar cuales son los elementos que nos permitan conocer mejor a nuestro paciente y, en este sentido, la historia clínica puede ser muy útil. Las empresas utilizan procesos de CRM (Customer Relatioship Management) para conocer mejor a sus clientes y hacen registros y cruzan bases de datos para poder atenderlos mejor. Los médicos tenemos una herramienta que debería parecerse mucho a esa y sin embargo, la usamos más que nada como un registro legal o, a lo sumo, como un ayuda memorias para futuras consultas.

Para que logremos conocer al paciente, tiene que establecerse un diálogo y generarse confianza.

Si la consulta es un monólogo del paciente relatando su enfermedad y luego un monólogo del médico relatando su prescripción, no hay diálogo.

Y el diálogo sólo se establece si hay una relación de confianza.